正文 第七十三章 蓝海战略 (第2/2页)

“再补充一点，我的设想是既不走摄影也不走婚宴，更不走礼服，而是做策划。”孙扬继续说道。
　　
　　“什么？策划！”两人惊讶道，这是他们万万没有想到的。
　　
　　“是的，而且大方向上要往后婚庆业务拓展。比如说：毕业典礼、生日party、求婚仪式、亲子宴、祝寿宴、乔迁仪式、开业典礼、店庆、企业年会、商场活动、楼市开盘、各类发布会等等。”孙扬抛出了他惊人的后婚庆业务论。
　　
　　“我们不妨先试着分析下婚礼策划的商业模式。”他在留给两人思想上缓冲时间的同时，不忘安抚一下他们剧烈波动的心情。
　　
　　“婚礼的策划肯定是刚需，但后续你提到的那些更多的是改善性需求。”张泽雨先回过神来，接着主题说了下去。
　　
　　“至于频率，那还是不可改变的低频需求。”王岳说。
　　
　　“我是这么看待这个问题的，首先肯定这块业务是低频需求，可基数大了之后，频率对于市场的影响并不会太大，就好比家具、电器这些都是低频需求，但不改变它们作为刚需的属性和利润的空间，无非就是竞争的激烈程度。10几亿的人口，每年千万对的新人成婚，总规模在万亿级别，要说没有发展机遇，没人会信。要想避免直接的竞争，开创蓝海才是最好的出路。而且在传统文化里，国人注重大家庭的氛围，喜欢热闹爱聚会，现在大家富裕起来了，时机日渐成熟，一旦形成了这股风气，低频自然也就变成了高频。这就是为什么我们要想法把客户的需求引导向后婚庆业务。”孙扬的理论独树一帜，他给这个团队勾勒出了一个巨大的想象空间，张泽雨和王岳两人还是有些没跟上节奏，正在细细地思索。
　　
　　“你说的没错，按照常规来说，单单婚庆的利润率就在50%左右，每年按照平均的100场来算，二三线城市盈利可能在25到120万之间，一线城市有更大的利润空间。更不要说后婚庆业务的体量了，那几乎是避无可避的需求了。”张泽雨看着他手中的资料说。
　　
　　“那好，我再问你们：什么是核心竞争力？我们卖的到底是什么？”谈到核心竞争力和盈利模式的时候，孙扬才拿出了正真的本事。
　　
　　“我们卖的是婚庆策划方案啊。”王岳着急地说，张泽雨则有些莫名其妙地看着孙扬。
　　
　　“对，我们办的是婚庆策划公司，但如果说我们作为名义上的婚庆策划不能搞婚庆策划怎么办？还能做什么？”孙扬抛出了一个值得深思的问题。
　　
　　“不能搞婚庆策划那还叫什么婚庆策划公司？”王岳陷在思维的定势里有些难以自拔。
　　
　　“核心竞争力有四个标准：价值性、稀缺性、不可替代性、不可复制性。如果我们不能打造自己的核心竞争力，勉强进入这个领域，最终还是会和别的公司同质化，结果也就是获得平均收益，可现实是我们手上的资源的确少得可怜。”孙扬针对核心竞争力起了个头。
　　
　　王岳和张泽雨见他似乎还有下文，也没打断的意思。
　　
　　“面对眼前的一大片红海，这个时候就要向‘蓝海战略’去寻求解决方案了。我们把思维方式倒过来，首先联合“策划、摄影、婚宴、礼服”这四大件细分市场上的标杆企业倡导行业准则，给消费者一种领导者的感觉，于是我们自身就形成强大的品牌壁垒了。与此同时我们在渠道上也有话语权了，在拥有议价能力的同时，打通了线上线下的流量。其实我们真正卖的既是服务也是产品，在给客户卖出我们点子、创意和意见的同时，也利用我们的专业性把我们供方的产品给推销出去了。”孙扬提出了一石三鸟之计。
　　
　　“具体来说就是：1）联合产业链龙头企业从产品和服务的质量、价格及内容上发布行业标准，迅速成为领导品牌。2）搭建线上平台提供预约咨询。3）协同产业链龙头企业打造线下体验平台。4）培养自有专业婚礼经纪人。5）配以线下签约支付模式。”孙扬把战略任务进一步明确和细化。他这种看似背道而驰，主攻线下的方案有效地重塑了市场边界，规避了同质化竞争，精准解决了痛点，超越了现有需求，突破了因夺取他方利益而可能存在的障碍，制定出了合理的战略次序。
　　
　　一个顶级的盈利模式就是那么地不可思议，好比看上去卖快餐的企业其实是在做房地产，搞乳制品的居然又是家高科技生物公司，解决交通难题的竟然是家移动银行。
　　
　　“为从大学开始一直到适婚年龄的目标客户提供兼具刚需和改善需求的高频服务。基本所有人都需要此类服务。牵动整个行业的利益，但不会受到大的利益集团的抵制，因为他们也是利益共同体。一旦第一个树立起行业准则，其他企业无法再行模仿，最多是在此基础上优化，核心竞争力不言而喻。至于盈利模式么，对于客户我们可以采用会员制，这样可以确保服务质量和客户忠诚度；针对供应商采取加盟制，列入质量管理体系；线上平台更是可以获得广告收入。”孙扬对商业模式的5个核心问题给出完美的阐述。
　　
　　张泽雨和王岳两人完全被孙扬无可辩驳的方案给说服了。