正文 第九篇 华为企业管理学习感 (第2/2页)

3、绩效考核管理。首先要谈到的是华为的股权管理，看似全员老板的背后，其实是利益的再组合，是利益的绑架。据该名从华为离职的老员工说，当初的股权分置是在极其无奈的情况下进行。当时华为经营困难、资金紧张，任老板为了激励大家，决定给每人都发高额的年终奖，然后分置股权冲掉年终奖之余，必须大家还得再拿出一部分，就这样，几年下来，大家都掏出了很多的钱给华为，得到的只是空有其名的股权。
　　
　　在绩效考核上，任老板也想了很多的办法，先是有上级给下属评分，后是由员工周围的一批人给这名员工打分，其目的之一是为了将绩效考核优化的同时，也是为了堵住被考核人的嘴：一个人给你打的分比较低，有可能不是你的问题；所有人给你打的分都低，难道不是你的问题吗？
　　
　　再一个，在绩效考核后，华为也注重对绩效考核结果的正向引导，激励考核靠后的人，激发他们努力的斗志，避免因考核结果较差而失去战斗力、失去信心。
　　
　　三、华为的管理启示
　　
　　1、一个思想高度统一的团队是一个具有强大战斗力的团队。华为做到了，全体的华为人都以华为自豪，都努力践行华为的价值观，努力为华为而奋斗，不惜一切甚至生命为了华为的事业而努力艰苦奋斗。
　　
　　2、一个目标高度统一的团队是一个具有强大发展动力的团队。华为做到了，在强大的企业文化面前，全体华为人凝成了一股绳，瞄准世界上最先进的企业，瞄准全球化，不断的发展壮大，不断的开疆拓土。
　　
　　3、最可怕的不是失败，而是失败之后如何找回自信再去拼搏找回成功。失败并不可怕，华为有很多被淘汰下去的干部，卧薪尝胆又重新起来了（虽然有更多的人下去之后就再也没有起来），所以，不能因为一时的挫折或者失败就意志涣散、就萎靡不振。有道是：有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人，天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴！
　　
　　4、管理的艺术性有时会比管理手段本身更加有效果。在管理工作中，最忌简单粗暴的管理，简单粗暴相较于有艺术的管理简直就是天上和地下之分。随着社会文明的不断进步，人的思想逐渐的开放，对于管理艺术的要求也越来越高，简单粗暴的管理早已不满足现代企业管理的需求。如何将管理升华成为一种艺术，如何让被管理者在无形之中、无意识之中受到管理理念的灌输和影响，是一名现代管理者必须要研究和攻克的课题。
　　
　　5、华为的成功是不可复制的。华为的成功有其必然性，有其必然的成功的天时、人和与地利。
　　
　　四、华为管理可以借鉴的东西
　　
　　华为的成功是不具备可复制性的，但是华为有一些东西很值得借鉴。
　　
　　1、消除绩效考核带来的负面影响。绩效考核企业管理的一种必然手段。绩效考核之后，必然有成功者、失败者，更多的时候我们关注的是成功的，而忽视了失败者。华为在出于关心员工和关心员工绩效的双重考虑下，极力加大对于绩效考核所产生负面影响的引导，重点对员工的心理进行引导、激励，鼓励员工在后面的工作中做出更好的业绩。就有高级管理人员因为业绩考核被降级后从业务员干起，再重回高级管理人员序列的事例。
　　
　　这也是有借鉴意义。有的公司实施的干部淘汰制度，大多数干部在被淘汰之后就再也无法做出优秀的业绩回到干部队伍中来。当中，固然有国企干部管理的原因在里面，但是对于量才使用的公司来说，更多的人是心灰意冷，泯然众人。所以，要加大“干部能上能下”的管理力度，让下者还敢于上，让上者时刻居安思危，培养出干部的危机感。只有这样，才能真正激发出干部的活力，促使干部敢于作为、必须作为，促使干部成为公司创新、发展的主力军。
　　
　　2、人才培养四步法。华为创建的人才培养四步法：第一，严格选拔+录用；第二，组织系统培训；第三，实施导师制；第三，压担子。从秀才到士兵到士官到将军，每一步人才的提拔和使用，都必须要严格执行人才培养四步法，确保人才从被发现到被培养到被重用。然，人才培养是百年之功，是一项长期工程，必须要有坚持长期人才培养的决心和信心，才能造就出一批又一批适合企业发展的人才。
　　
　　华为的人才培养四步法也有着很多值得借鉴的地方。一是要建立起系统的培训机制体制；二是要创新人才培养机制。三是要增加人才的流动性。俗话说，树挪死、人挪活。有诗云：问渠那得清如许，为有源头活水来。人才的不断流动，一个可以增加工作经验；二个可以融合不同人员的才智；三个可以刺激人才的竞争。
　　
　　3、强大的企业文化建设。最好的管理是文化的管理。华为的强大，企业文化在其中起到了很强大的作用。不可否认的是，华为刚起步的时候，这种文化就逐渐的形成和积累，最终形成了今天华为的文化。在这文化中，可以清晰的看到任老板的影子，可以说是他对整个华为文化起到决定性的作用。由此可以看到，一个团队，需要一个“领袖”，领袖的精神就是团队的精神，领袖的文化就是团队的文化（当然了这需要不断的推动）。
　　
　　从这里，我们要学习的是任老板的驭人之术，以精神驭人，以魅力驭人，以文化驭人。将一个小团队管理，需要领袖的个人魅力就好了，将一个大企业管理好，这就需要将个人魅力升华成为企业文化了。“治大国如烹小鲜”，管理大型团队何以如烹小鲜？这就是文化的力量了。
　　
　　文化不能只是停留在文字上，要付诸到实践中；文化不是面子工程，是要落实细化到每一个细节上，引导员工了解和熟悉企业文化，引导员工以实际行动践行企业文化。这样的企业文化建设才是将建设工作落到了实处。