正文 第九篇 华为企业管理学习感 (第1/2页)

单位组织了一场关于华为企业管理的培训课程，课程的主要内容是华为的“道”与“术”。“道”者，思想与企业文化（重在前者）；“术”者，管理之手段、方法。
　　
　　讲师是一个在华为工作了20年的员工，他以他在华为亲身的工作经历，并以一个已经离开华为，从第三者的角度审视华为两个方面，让我们（至少是我）对华为的管理有了更加深入的、更加理性的认识。
　　
　　华为的管理是什么样的管理？在我看来，是残酷的，是极其符合大自然“物竞天择、适者生存”法则的管理。
　　
　　一、华为是如何成功的
　　
　　管理上常说，没有最好的管理，只有最适合的管理。也常说，最好的管理是文化的管理。在这两点上，华为都做到了。华为的成功，就是将文化管理和适合的管理手段相结合，并不断的坚持，最终取得了成功。
　　
　　没有最好的管理，只有最适合的管理。为什么会有这样的道理？难道最先进的管理手段不是都适用的？显然，最先进的管理手段不一定就是最有用的、不一定是最好用的。为什么？因为文化的差异。不同的文化之间，对于同样一件事的反应和执行有着不相同甚至是相反的反应，举个很简单的例子，一个德国人和一个中国人在同一个企业里上班，下班时间到了以后，德国人会立马的下班，而中国人则不一定，这就是差异；他们的老板如果是一个德国人，他不会对那个正点下班的德国人有什么奇怪的想法，他反倒会对加班的中国人的行为感到不解。如果他们的老板是一个中国人，那么他就会对正点下班的德国人的行为有想法。同样的一件事，不同的文化造就了截然不同的反应，这就是文化的差异。
　　
　　所以说，没有最好的管理，只有更加适合你自己企业的。
　　
　　最好的管理是文化的管理。其实是文化吗？不，文化只是体现在行为上，真正最好的管理是思想的管理。一个能够将全员思想统一的组织必然是一个强大的组织，如宗教，如我们伟大的党。任正非自开始创办华为开始，就实施军事化的教育培训、就开始“喊口号”，目的是什么？就是为了统一思想，都说一根筷子容易被折断，十双筷子牢牢抱成团，就是这样牢牢抱成团的华为逐步的发展成为行业第一。
　　
　　华为的“道”与“术”，先有道，而后有术，道术相结合运用。“道”是什么？道是华为的核心企业文化思想，是任正非所传播的思想理念，是华为的核心战斗力的集聚。“术”是华为的管理手段、方法。华为就是这样，始终坚持如一、持之以恒的开展思想教育，最终体现在华为身上的，就是统一的文化和行动。加上适用的管理手段和方法，最终成就了今天的华为。
　　
　　二、华为管理的真相
　　
　　华为的“道”和“术”相结合，不断的发展到今天的华为。只有“道”未必能如此的发展，只有“术”也未必能够成功。全国、全世界各地的企业都开始研究华为、开始学习华为，那么，华为的管理真相是什么样的？
　　
　　1、企业文化管理。华为最先进的管理在企业文化的管理（其实就是思想统一背后的人员行为的管理）。华为无时无刻不在实施他们的教育培训。比如从新员工进厂开始，学习华为历史，学习华为文化，学习艰苦奋斗等等，都是在给员工灌输一种艰苦奋斗的理念，灌输华为的理念，让这些新员工逐渐的认知和接受华为的理念并将之作为自己的理念。
　　
　　再比如华为的加班员工交通车管理，下班越晚的交通车其费用越少，到最晚的还有加班夜宵的福利，这就诱导员工去加班，诱导员工去加更多的班。这些东西显然是经过精心的策划实施的，华为的文化从这一小的细节上体现，通过这一小的细节让员工践行企业文化，去为华为努力的奋斗。我相信，在华为，这样的“小细节”一定不止这一点，华为肯定还有更多这样的“小细节”。
　　
　　这里要多说一句，企业文化不是写在纸上的东西，是要让员工认知、践行最终成为守则的东西。纸上的文化是企业的，不是员工个人的。企业文化的实施与实践，其最终目的是要全体企业员工践行在行动中。
　　
　　2、人力资源管理。华为的人力资源管理起于员工招聘，招聘时就已经将华为的文化融入其中。比如招聘的员工都是与华为的价值观相同的人，或者是愿意为践行华为准则而努力拼搏的人。在人员的管理上，华为采取全球化的用人调配机制，主要是因为华为的业务越做越大，国际化的规模越来越大，全球调配人才也是必然的选择。在薪资管理上，华为采取的薪等制与新中国刚成立的时候设立的工资等级是一样的。华为的干部培养是隔级培训，总经理培养部门一把手随时用以顶替副总经理，副总经理培养部门副职顶替部门正职，部门正职培养科级干部用以顶替部门副职等等；再者，华为实施全员导师制，给每一个拟提拔的人以导师，确保新提的人能够迅速的进入状态。这些培养模式都是值得借鉴的。
　　
　　能够留在华为的人，也是华为需要的人。因此华为也采取各种办法留住人才。比如每年一季度华为会分红、二季度分发年终奖，三季度年度调整薪资等级，四季度干部调整升职等，这些安排牢牢地将员工的命运与企业绑在一起，让员工不会也不敢轻易的离开华为。
　　
　　再看华为的干部管理，华为的干部管理是“选拔+淘汰”。都说华为的干部管理残酷，有着严酷的干部淘汰制度。可是实际上呢，华为每淘汰10%的干部，就提拔了25%的干部，除去补充原来被淘汰的10%的干部，加上因为业务发展需要新增的岗位，除掉这些，还有很多的后备干部随时可以上岗。这是什么节奏？华为不吝啬给每个员工升职的机会，也因此华为有了强大的后备干部群，一旦有一个干部被淘汰了，就有很多的备选能够让上级挑选。强大的干部后备池给了华为强大的自信。
　　
　　

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