祖名在宁波北仑市场存在的问题和解决方案 (第2/2页)

具体做法：1，用五天左右的时间，把市场上的老货全部换成新货，然后对老货进行集中处理，处理不掉的，希望公司可以回收处理，这是必要的投入，因为口感已经分层，因为这些货影响一个市场，是得不偿失的。2，打造重点线路的时候，必须制定一个标准，第一让每家终端都必须有祖名的产品，这是底线，就算不卖的，送也要送给她，最好是放在铁架上，然后以送的产品做成费用，给她的收银台围上围膜。这样会省下一笔费用，而且围膜的效果要比海报好很多。第二，80平米以下的店，货架必须要一层，全品项，每个SKU要到位，价格牌要准确无误。第三80平米以上的，需要签订堆头，堆头大小根据实际谈判标准为订。我参考了伊利的标准。他们在100-200平米的店面，投入的每家费用不最高不超过两百元，最低也就两箱货，但他们的牌面都不小。我们虽然不可能按照伊利的标准去制定，但他们却给我们一个很重要的参考标准，也算是一个机会，我们要一个不算大的牌面，投入费用尽量不超过三件。按照投入三个人的标准算，没人一条重点线路大概30家点，每个人签订费用，每个月大概2000-3000元足够了。而且我希望是，这几个人，不要分散投到外围，全部集中在内位，偶尔可以相互监督，相互勉励，相互鼓励，如果各自做各自的，这个品牌是做不起来的。必须有个联通的过程，相互攀比，相互打气。而且我希望，公司流程能够做好，特别是反馈这一块，对于业务员的报表，要经常催促，各个环节链接起来，不然业务员就会没心情做下去。做为经理也要经常下来检查市场，把问题聚焦在每个点，每个面上，落实到位，这样才会形成一种良好的业务氛围。最好公司每个月开两次会议，把市场上的问题收集，然后集中处理后，统一拿出一个方案去做，制定一个标准。没有标准是很可怕的，就好像一台机器，她的零部件是活动的，这个机器肯定无法长久的运行下去。
　　
　　对产品销售不同阶段经行分级，例如如果祖名豆乳在终端能够走的动的时候，处于一个上升期，我们可否经行事一些简单的事件营销和饥饿营销的组合营销。例如断货，任何事情都分好于坏，偶尔的断货，会让很少的消费者在终端客情上发挥很大的作用。第一给终端树立信心，第二对于买不到的产品，消费者会记得这个品牌，从长远来看是利大于弊的。
　　
　　产品：现在人的消费习惯，越来越趋向于简单，轻便，而且现在近乎所有的产品，都在细分市场，对消费群体经行细分，找出市场的插入点。所以我们可可、红枣在大超市卖不动，可能和包装有一定关系，第一包装太大，36盒装，不方便搬运，第二包装太难看，这无疑把送礼的那一部分人给拒绝了，丧失一部分消费群体。我们可否把产品，实际的美观，显眼，注重每一部分的细节，考虑每一个环节。
　　
　　市场是一个长期投入的过程，祖名要想再全是禁品的市场，有所作为，必须长期投入，必须精耕细作，把必须把上下级联通，打通市场的关隘。而且祖名豆乳毕竟是一个新产品，问题会不断的冒出来，但公司不能回避这些问题，并产生新的解决方案。
　　
　　宁波北仑刘言卢
　　
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